Консультативный совет это

Критики консультативных советов компании критикуют следующие аспекты:

Консультативный совет является органом с консультативной функцией . Консультативные советы часто имеют незначительные полномочия по принятию решений и контрольные функции или вообще не имеют их , но ограничиваются советами и рекомендациями. В отличие от постоянных консультативных советов существуют комиссии (например, комиссии по расследованию при парламенте Германии ), которые действуют в основном консультативными органами только в течение ограниченного времени.

Научные консультативные советы часто назначаются от имени университетов, исследовательских проектов, правительств или парламентов. Они используются для научной оценки результатов и для рекомендаций лицам, принимающим решения. Примеры:

Собственники компаний сейчас вынуждены принимать судьбоносные решения. Однако решения, принятые в одиночку, часто бывают ошибочными, а совет директоров слишком неповоротлив. Удержать бизнес на плаву поможет консультационный совет

По своей работе с Ассоциацией независимых директоров я знаю, что в последние годы очень возрос интерес частных компаний к созданию советов директоров, в том числе для выхода акционеров из операционного управления. Наступивший кризис эту тенденцию, возможно, замедлит, но не остановит. Однако в сам кризисный период возрастет спрос на консультационные советы (advisory boards). В чем разница между советом директоров и консультационным советом?

Почему кризис подстегнет спрос на консультационные советы

Спрос на консультационные советы в ближайшее время возрастет по трем причинам.

В сущности консультационный совет, который еще иногда называют экспертным, — это возможность для собственника быстро «докупить» недостающую экспертизу за умеренные деньги, так как приглашенные эксперты не будут работать в компании на условиях полной занятости. Из моего собственного опыта работы в таких советах я сделал выводы о том, какой формат взаимодействия наиболее удачен в складывающейся ситуации.

Консультативный совет это

-канале «Практическое КУ» мы говорили об advisory board, когда разбирали распространенную проблему – КУ «не успевает» за бизнесом. Рассмотрим этот инструмент подробнее.

Advisory board – консультативный орган, площадка для обсуждения и выработки решений по ключевым, актуальным вопросам деятельности компании.

стартапы, «молодой» и активно развивающийся бизнес

компании, планирующие IPO или временно приостановившие подготовку к нему

компании с иностранным участием (нередко как дополнение к классическому совету директоров или его замена)

совместные предприятия (как одна из площадок для взаимодействия партнеров, решения сложных ситуаций)

экспертиза по конкретным областям (право, финансы, кадры, маркетинг и др.)

получение релевантного опыта, необходимой информации, нетворкинг

формирование будущего состава (резерва) совета директоров

расширение бизнеса в новых регионах/областях

любые иные вопросы, имеющие приоритетное значение для бизнеса в данный момент (цифровизация, санкционные риски и др.)

гибкая структура: постоянно – 2-3 эксперта с пониманием истории развития бизнеса, остальные – по необходимости

могут входить акционер, руководители направлений, независимые эксперты

обязательно – эффективный и авторитетный модератор (на практике, задачи и навыки такого человека шире, чем у классического корпоративного секретаря)

главный критерий формирования – потребность в конкретных компетенциях (людях) в данный момент, по данному вопросу

формат – комбинированный (постановка задач, обсуждение ключевых вопросов, принятие решений – в основном очно, проработка, рабочее обсуждение – онлайн)

не является органом управления, при этом рекомендации advisory board носят практический характер и могут быть использованы собственником/органами управления/бизнесом

факт создания и деятельность могут не раскрываться публично

чаще всего работает pro bono, при этом конкретные задачи/проекты могут финансироваться отдельно (иногда членам такого консультативного совета могут предоставляться опционы на долю в бизнесе)

Таким образом, advisory board – это более гибкая и адаптивная структура, чем классический совет директоров. И в ряде случаев именно это может быть полезно для бизнеса.

Консультативный совет это

Весной 2019 года «Ассоциация профессиональных директоров АНД» совместно с ЦСП «Платформа» провели исследование практики советов директоров в частном бизнесе. Мы изучили компании, в совете директоров которых есть независимые директора. Ведь если в совете их нет, значит, компания управляется, по сути, единолично.

К какому результату это приводит? Сложно сказать однозначно. Правда в том, что на этапе бурного роста – и компании, и рынка – единоличный стиль оправдан и обеспечивает успех. Как правда и то, что со временем он порождает усталость.

После двадцати лет безраздельного контроля собственники компаний из стран СНГ начинают уставать от автократии. Они ищут новые формы управления своим бизнесом. Актуальными становятся понятия «коллегиальность» вместо «единоличной точки зрения», «подотчетность» вместо «подконтрольности», а сугубо операционные планы сменяют попытки серьезно расширить стратегический горизонт.

Мы увидели ситуации, когда владельцы частных компаний создают у себя коллегиальные органы стратегического управления. Кто-то организует, не оформляя юридически, консультативные советы. Кто-то сразу вводит в структуру бизнеса новый элемент – независимый совет директоров. Любопытно, что мотивам владельца служит не стремление стать публичной компанией или продать часть бизнеса, а желание продолжать развиваться, повысить конкурентоспособность, устойчивость и при этом без своего каждодневного участия.

Представляем вам подборку материалов исследования, которые мы отобрали специально для Executive.ru – интервью с владельцами, независимыми директорами, экспертами. Эти люди – первопроходцы в области внедрения коллегиальных форм управления. На наш взгляд, их опыт бесценен для всех, кто интересуется работой советов директоров в частном непубличном бизнесе.

Игорь Розанов,Руководитель «Академии АНД»

Будучи предпринимателем, Борис Курбатов, владелец казахстанской торгово-логистической компании AIE Logistics, рискнул и в одном из главных вопросов бизнеса. Осознав, что пришла пора разделять операционное и стратегическое управление, он создал консультативный совет. Выгоды от его создания «на дистанции» с лихвой перевесили трудности начального этапа.

«Я хотел быть акционером-инвестором, но переживал, смогу ли в одиночку. Правильно ли я делаю, когда отхожу от операционного управления, передаю все менеджменту? Встреча с людьми, которые так уже делали, вселила дополнительную убежденность, что одному сложно контролировать все. А с этим штабом, советом ты сможешь не потерять управление компанией», говорит Борис Курбатов.

Другие консультативные советы

В частности, в клубах, ассоциациях и компаниях консультативные советы часто создаются на добровольной основе или на основании устава . Полномочия и состав консультативного совета могут быть свободно определены и, в отличие от наблюдательного совета, не стандартизированы законом.

Примером, где консультативный совет также используется в качестве инструмента контроля, является товарищество с , например, в закрытых фондах. Создание наблюдательного совета не является обязательным . Тем не менее суды часто применяют закон о к ответственности консультативного совета таким же образом.

«Люди из моего нетворкинга»

Постепенно Курбатов смог найти ответы на свои вопросы. Совет ему был нужен как постоянно действующий «штаб», который помогал бы ему, советовал – в том числе вразрез с его собственным мнением, «менторил» бы топ-менеджеров. Идея вроде проста, прозрачна и подводных камней не обещает. Он собирает вокруг себя семь человек и называет их «консультативный совет». В него входит он сам как собственник бизнеса, его преемник на позиции генерального директора, а также финансист компании. Еще четыре кресла заняли независимые директора – в основном, знакомые по бизнесу.

«Это был консультативный совет. То есть мы его называли «совет директоров», но де-юре и де-факто это консультативный совет. Это помощь, советы, консультации, но решение там как бы оставалось за мной», – комментирует Борис Курбатов.

Первый состав совета сразу же столкнулся с множеством трудностей. Выяснилось, что члены консультативного совета не очень понимают, как себя вести в новой роли. Каждый из них блестящий топ-менеджер, но у них не было опыта участия в коллегиальных органах управления! На заседаниях звучали резкие, повышенные тона. Каждый, как он это делал в своей компании, считал необходимым настоять на собственной точке зрения, просто потому, что большинство владельцев и топ-менеджеров привыкли вести себя именно так. У Курбатова был другой случай: «С не хотел по отдельности приглашать консультантов, которые бы решали каждый свой вопрос! Идея была в том, чтобы с самого начала собрать людей вместе, вместе с ними садиться и вырабатывать решения».

Да, пять лет назад частный бизнес не представлял себе, как работают неформальные советы в непубличных компаниях. Сегодня такое представление постепенно складывается. Через опыт приходит понимание, что надо делать, чтобы совет сложился, как паззл, и люди с самого начала притерлись бы друг к другу и к компании.

«Благодаря обучению мы избежали ряда типичных ошибок. Но все равно наделали много своих, избавившись от них только по ходу работы», – говорит Борис.

Постепенно договорились

Совет постепенно выработал реально работающие регламенты, участники распределили функции, владелец определился с собственной ролью. К примеру, было решено, что на заседаниях он всегда говорит последним. Договорились о ротациях. Неконструктивная манера себя вести или просто отсутствие всякой пользы – повод к замене, даже несмотря на приятельские отношения.

«Мы пришли к выводу, что я не принимаю больше единолично все решения. – рассказывает Курбатов, – Если надо, решение будет длительно обсуждаться. Любое финальное решение должно быть решением совета. И еще было очень важным правильно «расставить флажки» между менеджментом и советом, провести такую демаркационную линию по разделению полномочий».

В один из кризисных моментов, связанных со сложностями в экономике, со склада ушли к конкурентам два клиента, которые обеспечивали 50% доходов компании. Для них это было частью стратегии по сокращению расходов, «ничего личного». Но о масштабировании в другие регионы AIE Logistics пришлось забыть.

В обсуждениях на совете возникла идея переструктурировать компанию под дистрибуцию. А это большое изменение. Стали искать члена совета, который бы в этом разбирался. Пригласили опытного профессионала, работавшего в крупной зарубежной компании, но он в предпринимательский стиль компании не вписался. Стали быстро искать замену.

Новые смыслы

«Мне всегда казалось, что бизнес работает, только пока есть отец-основатель, предприниматель, который его создал. Эта гипотеза не давала покоя. Ведь бизнес должен быть как товар! Но что же это за товар, если он продается только вместе с основателем? Сейчас я могу сказать, что мой бизнес может работать без меня. Хотя я бизнес не на продажу делал и продавать его в ближайшие 200 лет точно не буду», – делает вывод Борис Курбатов.

Ассоциация профессиональных директоров АНД – крупнейшее российское сообщество директоров, созданное для развития современных практик управления и повышения устойчивости бизнеса. АНД представляет Россию в глобальной сети директорских институтов GNDI. «Академия АНД» – единственный в России центр профессиональной подготовки предпринимателей, директоров и топ-менеджеров для работы в советах директоров.

Подробности о программе «Совет директоров как драйвер бизнеса» – на сайте АНД

Совместный проект Ассоциации независимых директоров и Сообщества менеджеров Executive.ru

Консультативный совет

Консультационный совет в отличие от совета директоров собирается не 6–8 раз в год, а раз или два в месяц.

В его повестку входят не только (а в острый период кризиса — и не столько) стратегические вопросы, сколько операционные действия по стабилизации, помощь в решении отдельных операционных задач. Например, член совета с опытом в e-commerce поможет не только разработать программу развития онлайн-направления, но и помочь менеджерам ее реализовать.

Член консультационного совета — это не обязательно просто независимый директор с опытом управления. В советы директоров часто приглашают людей со стратегическим видением и связями. Однако в кризис важно, чтобы это были еще и практики, умеющие не только принимать верхнеуровневые решения, но и воплощать их в жизнь. Это могут быть эксперты в разных областях, например в HR или онлайн-технологиях, маркетинге и т.д.

Член консультационного совета выступает «ментором» одного топ-менеджера компании или отдельной функции (например, стратегического маркетинга), находится на связи с соответствующими сотрудниками и между заседаниями, помогая им решать задачи в режиме «вопрос — ответ».

Члены консультационного совета не голосуют и не принимают единоличных решений, но влияют на них, так как акционеры или генеральный директор прислушиваются к их мнению. В противном случае зачем их приглашать?

Полноценный совет директоров не так просто собрать — нужно подобрать его членов, выбрать корпоративного секретаря, правильно организовать работу, иначе от него будет больше вреда, чем пользы. Консультационный совет легче собрать и запустить, и также легче распустить в случае необходимости.

Законодательные консультативные советы

Ряд консультативных советов формируется на основании законов . Примеры:

Консультативные советы в государственных учреждениях часто служат для представления интересов пострадавших граждан или обеспечения участия общественности. Примеры включают консультативные советы больниц , общие ассоциации родителей и учителей , школ или советы по безопасности . Членство в консультативных советах в основном добровольное.

В соответствии с Законом о кондоминиумах административные советы также создаются на правовой основе для представления сообщества кондоминиумов ; они не являются органами.

«Живой организм»

Пять лет работы консультативного совета в AIE пролетели очень быстро, в работе, как говорит Борис, над постоянными улучшениями. При помощи независимых директоров компания постепенно выходит на новый уровень. Сегодня совет продолжает собираться регулярно.

«На самом деле, это живой организм. Что-то меняется, и мы все постоянно докручиваем», – говорит Курбатов.

Есть и конкретные результаты. Четкое целеполагание и регулярный мониторинг со стороны совета плюс развитие дистрибуции дали рост оборота в два с половиной раза. В компании появились регламентирующие документы, например Коммерческая политика, которые обязательны для менеджмента. При этом компания имеет сформулированные дальнейшие задачи: ревизия стратегии, масштабирование бизнеса и усиление топ-команды. Это все результат совместных усилий собственника, совета и менеджмента.

Сегодня у Бориса стало больше свободного времени. «К определенному возрасту ты понимаешь, что, может быть, не только в одной работе счастье», – говорит Борис. Владелец считает нынешний формат консультативного совета оптимальным для своей компании: «Финальная ответственность, наверное, все равно пока на мне. Консультативный совет – переходный. Следующий шаг – создание официального совета директоров, но компания должна еще подрасти. Это внесение изменений в устав, это обязательства и со стороны независимых директоров. Нужно быть с большой долей вероятности уверенным, что эти люди разовьют бизнес лучше».

Внутренняя борьба

В 2014 году бизнесу Курбатова было 15 лет, компания имела собственный склад в Астане, около 400 сотрудников, среди клиентов – ведущие международные компании: Pepsi-Cola, Nestle, Kimberly-Clark, «Вимм-Билль-Данн».

Курбатов хотел избавить себя от ежедневных рутинных задач. Это стандартная история – многие владельцы хотят того же. Но кому и как делегировать полномочия, когда оборот бизнеса уже перевалил за миллиард, а исторически все завязано на владельце? Когда поставщики, клиенты, проверяющие, собственные сотрудники – все идут с вопросами только к нему? Да он и сам привык быть центром этой бизнес-галактики и не видит себя в иной роли.

«С момента основания на мне было 100% управления. Но я точно не хотел быть привязанным к компании навсегда, в режиме 24/7», – признается Курбатов.

Курбатов продолжал ставить перед бизнесом амбициозные задачи. Предстояло масштабировать его в новые регионы. Для этого в них нужно бывать, вкладываться в продвижение новых проектов. Но это невозможно, если 90% времени занимают операционное руководство и другие насущные дела, приковывающие собственника к привычному креслу.

«У меня было несколько MBA. Там свои директорские, менеджерские навыки прокачиваешь мощно. В принципе, все нормально, если ты хочешь оставаться дальше CEO, но в какой-то момент ты хочешь поменять свое амплуа. Где-то на пятнадцатом году деятельности мне захотелось изменить свой статус. И, с одной стороны, ты хочешь что-то поменять, с другой – боишься оставить свой бизнес. Вот эта борьба в тебе и происходит», – говорит Борис.

На тот момент у Курбатова уже был потенциальный преемник на посту генерального директора. Но нельзя же взять, как корзинку с яйцами, и передать ему в руки все операционное управление! Всегда кажется, что время еще не настало, слишком рано и слишком опасно.

«Поначалу я даже не знал, что должно быть в результате. Я хотел быть полноценным акционером, и чтобы был управляющий менеджмент», – признается Курбатов.

По случайности Курбатов оказался на программе IoD Chartered Director. Окончив курс, он решил создать в своей компании совет директоров. Для 2014 года идея очень необычная. Конечно, совет директоров как институт не был явлением новым и неизвестным. Дело в другом.

Считалось, что это практика из мира госкомпаний или компаний крупных и публичных. Там, где важную роль играют регуляторы, инвесторы и миноритарии. Где нужно сводить и согласовывать множество интересов, мониторить деятельность менеджмента, соблюдать требования compliance и т.д.

Причем здесь такие компании, как AIE Logistics? Чего, собственно, может ждать от совета директоров единственный владелец компании среднего масштаба? Чего он хотел добиться, используя коллегиальное управление? Борис отвечает так:  «Это, на самом деле, элемент эволюции. И компания должна быть готова к этому. Совет – это не для фазы стартапа или быстрого роста. Все бизнес-процессы, бюджеты, отчетность, клиентская база – все это должно уже быть».

Теперь нужны профессионалы

«Одна из причин для расставания с членом совета – не сложившийся рабочий контакт с его визави в менеджменте. Нет контакта – нет результата. И постепенно мы изменили принцип подбора людей. Теперь они приходят под конкретную задачу. Допустим, нам нужен был человек, компетентный в продажах или в маркетинге. И мы искали именно таких людей. Я думаю, им интересно, чем занимается бизнес, наши задачи. Плюс материальная сторона вопроса, конечно, присутствует», – поясняет Курбатов.

Нужного человека нашли, постепенно дистрибуция стала в компании ключевым направлением. Вообще, оказалось, что роль совета в турбулентной ситуации является важнейшей.

«Вначале менеджмент очень напрягся. Они почувствовали над собой контроль, и все держались настороже. Но быстро поняли, что у них появилась дополнительная поддержка. Старшие товарищи, если хотите, более опытные, которым можно позвонить и спросить, как поступить в той или иной ситуации. Я лично был бы счастлив оказаться в такой ситуации!», – признается Борис.

Собственник вышел из операционной деятельности – но теперь в ней застрял генеральный директор, что тоже нехорошо. Совет стал разбираться. Стало понятно, что реальный союзник CEO в компании – его директор по персоналу, про которого до этого вообще мало кто помнил в корпоративной иерархии. А оказалось, что это один из самых полезных людей в компании, полагает Борис: «Основная задача совета – сформировать профессиональный менеджмент. Если у тебя есть профессиональный генеральный директор, и он амбициозен, тогда он вместе с командой разгоняет бизнес, и они предлагают: давайте сюда пойдем, туда, давайте здесь проинвестируем и т.д. А наша задача как совета – смотреть, насколько выгодно то, что они предлагают. То есть ты уже не являешься единственным драйвером, в идеале это делает менеджмент».

Функция и различие

Консультативные советы обслуживают

Консультативные советы используются учреждениями и организациями всех видов, например:

Консультативные советы (в смысле члена консультативного совета) обычно называются, но также могут быть избраны. Вы можете работать на общественных началах , за денежное пособие или за вознаграждение .

Как устроен консультационный совет

Совет директоров предназначен для принятия стратегических решений и не имеет права вмешиваться в операционное управление компанией.

Консультационный совет гораздо гибче с точки зрения формы работы и полномочий. В классическом формате он состоит из советников акционера. Это опытные специалисты, которых невозможно или слишком дорого нанять на постоянную работу. Члены совета не принимают решения, но помогают акционерам сформировать более взвешенную позицию и дополнить внутреннюю экспертизу компании внешней.

Консультационный совет успешно работает в таких корпорациях, как American Textile Company, SAP (там он называется supervisory board), Milsoft (энергетическая компания из США), Whole Foods (американская сеть продуктов питания, купленная Amazon несколько лет назад) и т.д.

В консультационный совет обычно приглашают опытных экспертов. Вместе они формируют коллективный орган. Поэтому участники совета не могут быть просто «звездами». Это должны быть люди, которые умеют работать в команде и согласовывать свои действия.

Задача членов совета — выявить глубинные проблемы компании и помочь их устранить. Кроме того, консультационный совет, как и совет директоров, должен создавать дополнительную ценность для компании, помогая сотрудникам развиваться, а не заменяя их собой. В кризис консультационный совет помогает компании остаться на плаву, а после — решить задачи развития.

Консультационный совет обычно состоит из 3–5 человек. Их специализация зависит от конкретных задач компании и ее слабых сторон, которые акционеры хотят компенсировать. Вознаграждение оговаривается с каждым членом совета отдельно. Чаще всего оно состоит из оплаты участия в заседаниях совета (хотя члены консультационного совета много работают и между заседаниями) и бонуса, привязанного к достижению годовых целей. Акционеры часто приглашают в советы людей, которых знают лично (например, однокашников по бизнес-школам), или обращаются за помощью в специальные организации.

Пример из практики

Ниже — пример кейса успешной работы консультационного совета, в котором я состоял лично. Он имел место в «мирное время», но в кризисной ситуации подобные задачи окажутся еще более востребованными.

Производственная компания из города-миллионника столкнулась с несколькими проблемами. Продукция компании морально устарела — рынок наводнили дешевые аналоги. Компания теряла рыночную долю. При этом отдельные инновационные инициативы собственника не имели успеха из-за хаоса в операционной деятельности. Компания выводила новинки на рынок медленно, не продвигала их должным образом, а их себестоимость и впоследствии цена превышали плановую.

Хаос возник в первую очередь потому, что ее собственник — который куда больше был предпринимателем, чем управленцем — пытался сам руководить командой топ-менеджеров. Он был недоволен участниками команды и сначала хотел их заменить. Но потом увидел, что знакомый бизнесмен создал у себя консультационный совет, и решил сделать тоже.

В совет вошли эксперты по маркетингу и стратегии, HR, производству и e-commerce (конкуренты давно освоили онлайн, а у той компании был только сайт-визитка). Более глубокий анализ показал, что далеко не все топы так безнадежны, как думал собственник, но никто из них в одиночку не мог преодолеть общую неразбериху. Консультационный совет предложил собственнику нанять операционного директора и четко разграничить свои и его полномочия. Собственник, пусть и неохотно, но согласился. Совет помог собственнику подобрать директора — эксперт в HR занималась поиском, а все члены совета проводили собеседования с наиболее перспективными кандидатами.

Параллельно с участием совета началась разработка двухгодичной программы «10 шагов» по трансформации бизнеса, в которую включился операционный директор. Программа состояла из четырех блоков:

Разработка велась силами топ-менеджеров, но каждый из членов совета курировал свое направление, плюс в нашу задачу входило сведение отдельных направлений в четкий, единый, сбалансированный план, так как топ-менеджеры опыта разработки подобных программ не имели. Часть топ-менеджеров сошли с дистанции, но большинство адаптировались к новым задачам.